DIAGNOSTICUL ORGANIZATIILOR

i. Probleme generale
Diagnosticul reprezinta fundamentul rezolvarii oricarei probleme.
Pentru aceasta, echipa de diagnostic stabileste puncte forte si puncte slabe ale organizatiei.

Se pun in evidenta:

a) ecarturile de actiune in raport cu o situatie dorita sau in raport cu o anumita norma;
b) satisfactiile si insatisfactiile;
c) cauzele ecarturilor, cauzele cauzelor etc;
d) consecintele ecarturilor, consecintele consecintelor (fig. nr. 1):

- cauze
- consecinte

fig. nr. 1 - Ce este un diagnostic? (Sursa - Diagnostic et décisions stratégiques, t. Atamer si r. Calori)

Punerea in evidenta a consecintelor reale si potentiale permite gasirea noilor probleme si evaluarea urgentei si importantei recomandarilor. Se stabilesc totodata prioritatile in rezolvarea problemelor.

Tinând seama de numarul mare de variabile luate in considerare, este necesar sa se ordoneze componentele necesare pentru eficacitatea unei organizatii:
- pozitia strategica (PS) = valoarea activitatilor (VA); pozitia concurentiala a organizatiei (PCO);

- folosirea resurselor (FR) = Sistemul informational (SI); sistemul puterii (SP); sistemul de management (SM); sistemul de valori (SV);

- resursele (R) = financiare (F); tehnologice (T); umane (U).

a.c. Martinet apreciaza ca eficienta agregata (EA) a activitatii organizatiei este data de atingerea unui obiectiv stabilit, de crearea de valoare:
EA = PS + FR + R
sau
EA = (VA x PCO) + (SI x Sp x SM x SV) + (F x T x U)
Analiza diagnostic pe componentele acesteia permite stabilirea profiturilor generale ale organizatiei si identificarea prioritatilor de redresare. In acest scop se intocmeste matricea profilului general al eficacitatii organizatiei (tabelul nr. 1).

Tabelul nr. 1
Matricea profilului eficacitatii organizatiei

Diagnosticul general, prin forma sa, trebuie sa favorizeze gasirea unor solutii corespunzatoare.

La elaborarea diagnosticului trebuie sa avem in vedere ca:
a) informatia este intotdeauna incompleta;
b) autocritica este intotdeauna dificil de practicat;
c) o persoana din afara organizatiei poate sa aiba idei preconcepute;
d) solutiile pe care elaboratorii diagnosticului le dau sunt conditionate de perceptia acestora a mediului si a organizatiei in care acestia isi desfasoara activitatea;

ii. Etape de elaborare a diagnosticului

Etapele de elaborare a diagnosticului sunt:
1.identificarea organizatiei si segmentarea strategica a activitatilor acesteia.
2.analiza sistemelor concurentiale.
3.diagnosticul pozitiei strategice.
4.diagnosticul resurselor.
5.diagnosticul folosirii resurselor.
In prezentul articol se propune abordarea primei etape a diagnosticului si anume identificarea organizatiei.

In aceasta etapa se au in vedere:
1.1. Politica generala a intreprinderii. Finalitatea (transformarile pe care le asteapta membrii organizatiei).
1.2. Valorile si normele de comportament (cultura organizationala).
1.3. Sistemul de management.
1.4. Strategia (câmpul de activitate si trasaturile distincte).
Se sesizeaza perceptiile managerilor asupra acestor puncte, care trebuie sa fie corecte, independente de parerile acestora. Inventarierea acestor perceptii poate fi insotita de scheme de analiza. Se retin trasaturile dominante, dar si divergentele dintre membrii echipei de lucru, cauzatoare de disfunctionalitati majore si de inertii.

1.1. Politica generala a organizatiei

Componentele politicii generale sunt:

a) politica economica si sociala
- dorinta de crestere a activitatii;
- dorinta de rentabilitate;
- dorinta de a respecta societatea (plus valoarea sociala).

"Profiturile de azi sunt investitiile de mâine si locurile de munca de poimâine"(Helmuth Schmidt)
Se fac precizarile necesare:

• ameliorarea simultana a performantelor unei organizatii in cele trei domenii este greu de realizat;
• care din cele trei domenii este prioritar?
• care este ierarhia celor trei domenii?
• prin plus valoare sociala intelegem:

- crearea de locuri de munca;
- ameliorarea conditiilor de munca si a salarizarii muncii;
- inovatia tehnologica;
- calitatea tehnica a muncii;
- pregatirea profesionala.

b) elementele de politica pura
- atitudinea in rapot cu riscul;
- atitudinea in raport cu independenta;
- atitudinea in raport cu prestigiul.
Aceste pozitii de natura politica au o mare influenta asupra deciziilor luate de manageri.
Riscurile se refera la:
- miza importanta a afacerii;
- speranta intr-un câstig ridicat;
- riscul de pierdere ridicata;
- riscul de securitate.
Atitudinea in raport cu independenta sau dependenta este determinata de marimea intreprinderii, de posibilitatile acesteia de a rezista unor riscuri de piata, de a se adapta la noile cerinte, cu alte cuvinte de a fi flexibili.
In sfârsit, atitudinea in raport cu prestigiul tine de consecintele pozitive pe care le poate avea reputatia unei organizatii asupra activitatii acesteia.
Principalele probleme pe care managerii ar trebui sa le puna sunt prezentate in tabelul nr. 2:

Tabelul nr. 2 - Analiza politicii generale a unei intreprinderi (Sursa Diagnostic et décisions stratégiques, t. Atamer si r. Calori)

Analiza raspunsurilor va permite trasarea unui profil median si reperarea problemelor care, in general, sunt surse de disfunctionari, de inertii sau de conflicte.

Este necesar a se lua in considerare fenomenele de compensare, de exemplu, intre un manager "aventurier" (gustul riscului, prestigiului si cresterii) si unul rezervat, prudent orientat spre o plusvaloare sociala si rentabilitate.

1.2. Valorile si normele de comportament

In aceasta etapa se identifica trasaturile culturale dominate ale organizatiei, care de multe ori sunt cuprinse intr-o carta a acesteia.
Fiecare membru al echipei de diagnostic se exprima asupra celor mai importante valori sau norme de comportament care caracterizeaza cel mai bine intreprinderea (de regula cinci valori sau norme de comportament). Se aduc argumente practice in sprijinul acestor valori sau norme de comportament.

Pasul urmator este clasificarea valorilor sau normelor de comportament in doua categorii:
- cele care ar trebui reduse;
- cele care trebuie dezvoltate;
Totodata se identifica noi valori sau norme de comportament care ar trebui implementate:
Valori sunt considerate:
- ordine, proceduri ce trebuie respectate, abateri ce trebuie sanctionate, orice contract cu top managementul trebuie facut prin sau cu acordul sefului ierarhic direct;
- productivitate;
- respect fata de clienti;
- experienta;
- tendinta spre perfectiune.
1.3. Sistemul de management

Organizatia este caracterizata de patru dimensiuni culturale:
- colectivitatea in raport cu individualismul;
- performanta in raport cu armonia;
- acceptarea distantei fata de putere in raport cu respingerea acesteia;
- acceptarea incertitudinii in raport cu controlul incertitudinii.
Ultimele doua formeaza sistemul de management (procesul de decizie si control).
Sistemul de management, in evolutia proceselor de decizie si control cunoaste patru componente extreme (fig.nr. 2)

• managementul antreprenorial-adaptiv;
• managementul sincronic;
• managementul birocratic;
• managementul negoplanificator.

fig. nr. 2 - Cele patru sisteme extreme ale mangementului (Sursa - Diagnostic et décisions stratégiques, t. Atamer si r. Calori)

Cele patru tipuri de management se caracterizeaza prin urmatoarele:

Se pun urmatoarele intrebari:
- care sunt argumentele concrete care sa justifice eforturile de planificare?
- care sunt argumentele pentru o atitudine de adaptare?
- care sunt argumentele pentru o centralizare a deciziilor?
- care sunt argumentele pentru o descentralizare a deciziilor?
Simptomele unui sistem orientat spre planificare sunt:
- existenta unui plan pe o perioada mai mare sau mai mica;
- practica simularii financiare privind dezvoltarea unei activitati;
- existenta unui buget previzional anual;
- existenta unui sistem de analiza previzionala a costurilor;
- practica studiilor de piata.
Analiza sistemului de management are doua utilitati:
a) explicarea modului cum sunt luate deciziile pe masura ce se realizeaza diagnosticul. Se pune problema dirijarii intreprinderii spre unul din cele patru sisteme extreme.
Caile de urmat in functie de modelul ales (a se vedea trasaturile celor patru sisteme extreme).

b) a sti care sunt interlocutorii reperarea cailor de ameliorare a activitatii când unul dintre sistemele alese nu da rezultate.
Se poate vorbi de o interferenta a celor patru sisteme care se situeaza in zona de conciliere, intre adaptare si planificare, intre centralizare si descentralizare.
1.4. Planul strategic

Planul strategic al unei intreprinderi se compune din trei elemente percepute de manageri:
a) câmpul de activitate al unei intreprinderi;
b) competentele distinctive ale intreprinderii;
c) strategia de urmat.
a) Câmpul de activitate al unei intreprinderi

In raport cu intinderea reala a activitatilor exista mai multe perceptii posibile a câmpului de activitate: "transportul rutier", "comunicarea intre intreprinderi" etc.
Cunoasterea câmpului de activitate este foarte importanta pentru viitorul intreprinderii, el poate permite:
- explicarea alegerilor trecute, precum extinderea zonei de produse sau reducerea acesteia, de exemplu;
- determinarea preferintelor pentru dezvoltarea viitoare a intreprinderii.
b) Competentele distinctive ale intreprinderii

Competentele distinctive ale intreprinderii presupun urmatoarele intrebari al caror raspuns delimiteaza intreprinderea de celelalte:
- Ce stim sa producem mai bine decât ceilalti concurenti?
- Care sunt functiile dominante ale intreprinderilor?
Aceste doua intrebari permit o orientare spre domeniile de excelenta. Raspunsurile vor fi confirmate sau infirmate de o analiza mai sistemica, mai rationala si obiectiva. Perceperea dominanta poate sa explice decizii trecute sau prezente, pertinente sau inadecvate.
Isi va orienta cea mai mare parte a deciziilor strategice in functie de aceasta reteta in care el crede.

c) Strategia de urmat

Reflexia strategica anticipeaza si orienteaza actiunea fiecarui agent economic. Strategia se formeaza pe parcursul desfasurarii activitatii economice dând sens acesteia. In acest sens h. Mintzberg vorbeste de doua categorii de strategii.
- strategii deliberate ( priori);
- strategii emergente ( posteriori).
Bibliografie:
1. Tugrul Atamer - "Diagnostic et décisions straté giques"
Roland Calori - Dunad Entreprise, Paris 1993
2. a. c. Martinet - "Diagnostic stratégique"
Vuibert, Paris 1988
3. a.c. Martinet - " Strategie"
Vuibert Gestion, Paris 1992